Разработка бренд-портфеля

  • Профессиональная работа по разведению брендов – бренд-портфель от агентства Getbrand

Бренд-портфель — это набор брендов для компании. В основном, такая модель используется, когда мы видим потребительские бренды. 

Бренд-портфель нужен, когда вы одним брендом не можете покрыть много различной продукции, когда каждый бренд имеет собственную целевую аудиторию, когда у вас различные товары. Тогда идет архитектура «Дом брендов», либо это монобренд, материнский бренд, на котором построено все, (например, «Мираторг», где Winner – это, по сути, единственный дополнительный). В бренд-портфеле должно быть не меньше пяти брендов. И когда вы понимаете, что у вас разная целевая аудитория, у нее разные ценности, вы этими брендами передаете ту же самую разную ценность для этой целевой аудитории. Бренды создаются, чтобы продавать больше. 

Для чего создается бренд-портфель? Он нужен, чтобы покрыть максимальное количество покупателей с разными ценностями и разными потребностями. 

Бренд-портфель помогает распределить все ценностные предложения по различным аудиториям, по ситуациям потребления, по продуктам. Бывает, что продукты абсолютно разные с точки зрения потребления. Unilever имеет в своем портфеле и бытовую химию, и продукты питания. Здесь уж точно надо разводить эти вещи. Нельзя есть шоколадки «АОС» или «Фейри», если вы чистите что-то средством с таким названием. Поэтому мультибрендовые компании – это монстры, которые представляют бренды в разных категориях, сегментах, потому что у них есть достаточно большой ресурс для управления этим всем. 

Мы можем потреблять одни и те же продукты по-разному: завтрак, легкий перекус, ужин, побаловать себя – это все разные территории позиционирования, потому что это разные ситуационные потребности. Один бренд не может предлагать один и тот же продукт. Если берем молоко, нельзя во всех ситуациях потребления есть один йогурт или пить одно молоко, но можно делать продукты специально для этого, упаковать их в отдельные бренды, и представить разной аудитории: есть молодая аудитория, есть более зрелая, есть одинокие, есть семейные, семейные с ребенком. И для каждой нужны особые продукты. Когда бренд-директор компании принимает решение по разработке новых продуктов, он понимает, что одним брендом вряд ли получится привлечь всю аудиторию к своей продукции. Потому что ему постоянно придется говорить про разное позиционирование, что неправильно, и у людей не будет складываться общего представления о бренде.  

Существует несколько моделей построения архитектуры брендов в компании. Первая – когда мы используем разные бренды в портфеле. Такой портфель мы создали для компании «Волга Айс» (производство мороженого). Вторая модель – когда в портфеле один бренд (монобренд). Например, для компании «Мистраль» мы разработали такой бренд-портфель в кашах.

В качестве примера монобренда можно привести «Мираторг»: практически все продукты бренда в разных категориях – это «Мираторг». Такая модель используется также в различных агрохолдингах (что, по сути, и представляет из себя «Мираторг»). У них продукция достаточно схожая по своим характеристикам. Если это, например, мясо, то есть мясо, курица, премиальное мясо, полуфабрикаты из мяса. Растительная тема у них раньше была под другим брендом – «Витамин». Но чтобы консолидировать портфель, они решили овощную тематику, мороженые овощи тоже завести под «Мираторг», что коррелируется с мясом. Когда вы делаете стейк и в виде гарнира жарите фасоль также на сковородке. Все от «Мираторг» – все хорошо. То есть существует единый бренд, который покрывает собой все. Где продукты, которые выпускаются под этим брендом, могут быть объединены общими ценностями и принципами: мы – «Мираторг», мы эксперты в еде, эксперты в мясе, смотрите все наши продукты. Единственное, что не получается ввести в этот бренд, это корма для животных. Их компания тоже продвигает. Но если люди едят продукты от «Мираторг», то давать тоже самое кошке или собаке не совсем правильно. Тут происходит неувязочка, и мы понимаем, что нужен второй бренд, который бы начал работать на другую целевую аудиторию (люди, которые имеют животных, заводчики животных). Но люди здесь в другой ситуации потребления, они это не едят, едят их питомцы. И мы приходим к выводу, что нужен другой бренд для питомца, но от «Мираторг». Так появился Winner от «Мираторг». То есть «Мираторг» сохраняется, потому что ценности бренда необходимо развить и на эту тематику. Они говорят: мы эксперты в мясе, и в нашем корме много мяса. Мираторг там имеет вид стабилизирующего собренда, главный бренд – Winner. Здесь мы видим другую конструкцию.

Разберем бренд-портфель на примере крупной транснациональной компании Danon.

Чтобы разбирать архитектуру бренда нам понадобится колесо «Платформы роста». Danon – один из самых лучших молочных портфелей, которые представлены на рынке. У них есть продукция и бренды в традиционной линейке, которая представляет собой семейные ценности и располагается над категорией комфорта: «Простоквашино», «Для всей семьи». Есть базовые продукты Danon, и они могут распределяться на линейки в зависимости от степени потребления. 

Danon – это глобальный бренд, который помогает компании быть во всех сегментах молочных продуктов. Он может быть вполне себе базовый, йогурты и молочные продукты в комфорте, йогурты с добавленной стоимостью, говорящей об удовольствии, могут быть в удовольствии, завтрак со злаками на основе йогурта Danon может быть в энергии и свободе. Но Danon не хватает некоторых позиционирований, которые также существуют на рынке. 

Danon – французская и компания, и ей бы хотелось быть локальной. Скажем, взять на себя тех людей, которые считают, что молоко должно быть свежим, он должно быть нашим, эти люди имеют патриотический взгляд. Поэтому у Danon появились локальные бренды «Простоквашино», «Для всей семьи». И все бренды, которые пришли из «Юнимилка», органично встали в портфель Danon. 

У Danon есть «Растишка». Это энергичный бренд, который говорит «давай, расти». Это специальный бренд, который рассчитан на детей определенного возраста, продукция содержит витамины и минералы, помогающие расти быстрее.   

У них есть Actimel – продукт с лактобактериями, который говорит об укреплении иммунитета, он находится в контроле, потому что благодаря ему мы можем контролировать состояние своего организма и говорить про более научный молочный продукт, нежели просто йогурт, и тем самым укреплять свой иммунитет, держать здоровье под контролем. 

В компании есть бренд «Активиа», который помогает взрослым людям быть в активной форме, быть в тренде и контролировать свое пищеварение, которое во многом определяет бытие. Есть «Даниссимо», который развивает исключительно в удовольствие. 

И это все разные продукты с точки зрения функционала. Нельзя один и тот же продукт продавать под разными брендами и говорить людям про разную пользу. Они разберутся, что продукт-то один и их немного обманывают. 

Поэтому, создавая бренд-портфели, вы должны понимать, как качественно изменяются продукты. Здесь мы должны подходить к стратегии развития компании, на какие сегменты, целевые аудитории, группы она претендует как компания, и разработать для них ценностные предложения. Мы должны посмотреть на структуру компании, какой продукт она выпускает, какие продукты уже сейчас могут работать на определенные ценности. И какие продукты мы можем с ними запустить, либо что-то изменить в существующих, либо создать новые продукты для новых целевых аудиторий. Такую работу мы проводили для региональной компании «Волга Айс». Когда мы пришли, там был хаос, было много продуктов: один рожок, другой рожок, пломбир в стаканчике, все было перепутано. Люди выпускали под разными торговыми марками одни и те же продукты: «Чебоксарский пломбир», «Я пломбир» – просто разные этикетки, разные названия, и сама команда запуталась, что же они делают и куда идут. Никто из продажников не мог объяснить, когда закупщики спрашивали, чем одно отличается от другого. Такая ситуация достаточно распространена среди российских предпринимателей, которые создали очень много торговых марок непонятно, зачем и почему.

Создавать эффективный бренд-портфель мы можем двумя способами:

1. Экспертный. Наши эксперты выезжают в компанию, разговаривают с сотрудниками, проводят глубинные интервью со всеми топ-менеджерами, смотрят на продукт, идут на производство, спрашивают, что могут выпустить, а что нет. На базе этого мы предлагаем модель бренд-портфеля, который распределяется по аудитории, будет иметь ценностные предложения для покупателя, где продукт будет соответствовать данным ценностным предложениям.

Бренд = ценность + продукт + коммуникация 

Мы предлагаем модель для аудитории: ценность, продукт с определенными характеристиками (это очень важно, потому что от продукта зависит, какой бренд куда пойдет. На примере Danon мы видим, что производитель менял продукт в зависимости от ситуации потребления на разные аудитории. «Даниссимо» и базовые йогурты не похожи, хотя все это йогурты, «Даниссимо» развивается в удовольствие, а Danon – в базовые ценности свежих йогуртов). В этом случае мы показываем коммуникационную составляющую, так как у каждого бренда своя аудитория, точки контакта и каналы продвижения. Из этого состоит все конструкция бренд-портфеля. Это работа порядка двух месяцев вместе с утверждениями, промежуточными презентациями, с разговорами среди сотрудников. 

2. Воркшоп. Это более быстрый путь создания бренд-портфеля. Мы собираем всех сотрудников из разных отделов, в том числе руководителей ключевых подразделений, с ними начинаем собирать бренд-портфель через погружение в вашего покупателя (в первый день), генерацию идей по улучшению продуктов, созданию новых продуктов (второй день). В ходе воркшопа сотрудники понимают, что есть потребитель, и у него существует определенная потребность, но продукта для удовлетворения этой потребности нет. Технологии, которые применяются на данном мероприятии, помогают этот продукт создать, при этом раньше специалисты даже не думали о таком пути. 

Мы за два дня собираем бренд-портфель силами команды. Когда люди погружаются в ценности покупателя, изучают их (на этот воркшоп приходят реальные покупатели и покупатели конкурентов), у них происходит трансформация в головах. Чего не бывает в первом (экспертном) варианте. Потому что сотрудники одной компании часто находятся не в одном контексте. Мы можем опросить десять человек, получить очень разные представления, что очень часто бывает (по сути, у всех разные представления о развитии компании), это очень тормозит процесс, потому что один думает так, другой – иначе. Воркшоп же помогает нам создать единую картинку, ведь команда работает совместно, погруженная в один контекст, в одно пространство. Вырабатывается единое мнение за короткий срок. 

Многие клиенты говорят нам: для воркшопа надо выделить два рабочих дня! Поверьте, два рабочих дня стоят того. Это лучше, чем два месяца (а то и больше) вы будете собирать эту историю. И в конце концов получится не совсем эффективно, потому что некоторые люди не видят возможностей и настаивают на своем. А погрузившись в воркшоп, они эти возможности увидели бы там. Люди делают свой выбор, и в тот момент, когда они его делают, их решение кажется им наилучшим. Но часто мы принимаем решение, а потом говорим «надо было сделать иначе». Вот это появляется, когда вы прошли определенный опыт, увидели возможность и сожалеете о том, что в тот момент вы ее не увидели и не воспользовались. Воркшоп помогает избежать таких вещей, избежать провала, потому что все находятся в одном контексте, и принимает решение не один человек, не два, а команда тех управленцев, которые пришли на воркшоп создавать будущее компании. Операционка будет у вас всегда, а двух дней на создание будущего, может быть, и не будет. Когда вы соберетесь это сделать, время будет упущено, конкретны вас уже обойдут, выйдут с подобными решениями и предложениями, уже будут стоять в сетях. А вы, как были в операционке, так и остаетесь там. Потому что рутина отвлекает нас от важного, от стратегии. Иногда лучше взять и подумать о своем будущем, это будет эффективнее. Те люди, которые это понимают, выбирают разработку бренд-портфеля через воркшоп.

Так случилось с компанией «Волга Айс», которой мы помогли создать эффективный бренд-портфель. Человек решился, взял команду, мы поехали на Чебоксары и создали хороший, сбалансированный бренд-портфель по мороженому. Мы помогли сделать стратегию. Классическую пломбирную группу и группу эскимо, то есть то мороженое, которое мы помним с детства. И мы назвали этот бренд «С нашего двора». Ценность в том, что у каждого есть свой двор из детства. Мы создали бренд на состоянии комфорта, когда человек вспоминает свое детство, своих родителей, он переносится в состояние комфорта, и этот продукт помогает ему войти в это состояние. Дополнительно на мороженом были изображены фотографии реальных сотрудников из детства, на обратной стороне они рассказывали про свою детскую мечту. 

Важно еще, чтобы внутри бренд-портфеля не было каннибализации. Вы создаете один продукт с разными торговыми марками, я бы не назвал их брендами, потому что у них еще нет характеристик бренда: бренд – это создание ценности для покупателя и заложенная коммуникационная модель, которая рассказывает про это все. В торговой марке нет стратегии, стратегия есть в брендах и бренд-портфелях. 

Вопрос: В ТЗ есть фраза: «у конкурентов есть модель построения координат и анализа попадания в ту или иную четверть координатной сетки, очень хорошо бы использовать аналогичную»

Ответ: наверно, это координаты по брендам. За построение бренд-портфеля отвечает «платформа роста» – инструмент, где все потребители разделены по сегментам, разделены основные состояния потребления, территории (комфорт, энергия, свобода, удовольствие, принадлежность и т. д.). Внутри каждой категории мы понимаем проблемы покупателя, с которыми мы боремся, и стремления покупателя. Также есть коммуникационная история, которая определяет архетип будущего бренда. И все это помогает хорошо выстраивать бренд-портфели.

Далее, когда сама концепция, модель разобрана, вы можете уже эти бренды допиливать самостоятельно. Потому что бренд-портфель определяет положение брендов на этом колесе и демонстрирует, что каждый бренд не конкурирует друг с другом, у него свое предназначение, своя цель, своя аудитория и даже свой продукт. Соответственно, когда вы эти бренды будете выстраивать более глубинно, можно использовать наш инструмент «3Д-поле бренда», где мы говорим про создание ценности и прописываем ее более подробно, характеристики продукта также более подробно прописываются и создается коммуникационная стратегия по каждому из брендов. Но это уже когда мы брендом занимаемся отдельно. В услугу разработки бренд-портфеля входит только базовое распределение брендов по сегментам.

Стоимость разработки бренд-портфеля

Вариант 1 (экспертный) – от 700 до 1 млн. рублей – в зависимости от количества глубинных интервью, количества продуктов, объема работы. Это классический путь, по которому идут все. 

Вариант 2 (Воркшоп) помогает сократить время, соответственно, сделать дешевле, его стоимость – от 600 тысяч рублей + 200 тысяч стоит отчет по итогам воркшопа. 

Разработка бренд-портфеля – премиальная услуга, она не подойдет стартапам. Разобраться в бренд-портфеле – это большая ценность для компании, особенно в традиционной российском компании, где годами собирались торговые марки, а теперь они начинают пожирать ресурсы и топить компанию.

 
По-хорошему, когда вы собираете бренд-портфель, вы должны правильно оценить свои ресурсы. Есть у вас в компании отдел маркетинга, который может в дальнейшем этим заниматься? Если у вас один маркетолог и пять брендов – это не эффективная история для дальнейшего развития. В транснациональных компаниях есть бренд-менеджер, который занимается брендом, под ним джуниор-бренд-менеджер, который идет ему на смену. Кроме того, есть групп-бренд-менеджер, который следит за всей категорией. Групп-бренд-менеджер занимается, например, категорией завтраки (он может объединять сухие и другие виды) или напитки (напитки, йогурты). Над этим всем есть директор по маркетингу, который определяет стратегию, политику развития брендов компании. Такова минимальная структура. Не пытайтесь создать бренд-портфель и повесить на одного маркетолога все, вы похороните всю эту работу. Нужно нанимать одного человека на один бренд, в идеале – двух: один бренд-менеджер, другой джуниор, один заболел, уехал, другой его заменяет. Все замыкается на директоре по маркетингу, который видит картину целиком, подчиняется коммерческому директору, а лучше генеральному директору.