Основатель агентства Getbrand — о начале бизнес-пути, кризисе 2008 года и принципах в работе
Агентству Getbrand в августе 2018 исполнилось десять лет, но его история началась гораздо раньше. Я из Екатеринбурга, выпускник Уральской Архитектурной Академии. Я всегда работал на себя, фрилансил, и три года был в найме в Москве, в одной крупной брендинговой компании, сначала на позиции креативного дизайнера, а потом арт-директора.
Эти три года дали мне многое. Прежде всего — структуру, технологии, ясность и понимание проблем моих клиентов. Исчез страх белого листа. Но работая там, я постепенно начал «выгорать». Во мне боролись два человека. Один, «маленький», шептал мне про стабильность и безопасность, а второй, «БОЛЬШОЙ», — тот, ради которого я и был, наверное, рожден, открывал мне свободу, показывал высоту, говорил про лидерство и мастерство, но не давал никаких гарантий. Я выбрал БОЛЬШОГО. Но обо всём по порядку…
Я хотел попробовать себя в стратегии, а не только в дизайне, понимая, что мой потенциал гораздо выше, чем доверенный мне участок работы.
На тот момент у меня было два хороших друга, у которых был свой бизнес — небольшая компания по производству и разработке промоматериалов. Я иногда делал для них различные проекты по дизайну POS-материалов. И как-то раз они принесли мне бриф на ребрендинг пива «Доктор Дизель» со словами «Тебя это точно вдохновит!».
Читая бриф, я понял, что это своего рода подарок судьбы. Комплексный проект, в котором я могу проявить себя с разных сторон — и как стратег, и как дизайнер, и реализовать его сам от и до. Я взялся за эту работу, даже не поинтересовавшись, сколько мне заплатят. Днем я работал в офисе, а ночью сидел над проектом. Мои усилия увенчались успехом. Сразу же после презентации мы с друзьями получили предложение продолжать развивать этот проект.
У нас в профессии хорошо работает сарафанное радио. Как только ты успешно реализовал один заказ, другие бренд-менеджеры уже спешат к тебе. Практически сразу мы получили еще несколько заказов от Heineken. И этот успех сподвиг меня уйти с работы и создать свое агентство.
Мы с ребятами объединились и прекрасно работали до первого кризиса, с которым пришлось столкнуться в 2008 году.
2008 год многое расставил по местам. Я расстался со своими компаньонами и остался один. Часть команды и ключевых клиентов ушла вместе с бывшими друзьями. Я остался без полноценной команды, без офиса и четкого понимания того, как двигаться дальше. В прошлой компании я был креативным директором и отвечал за креатив. Теперь я стал генеральным директором, и от меня зависел финансовый результат компании. Мой результат. Я никогда не занимался этими вещами и на тот момент мне было очень страшно. Была зарплата и компенсация за неиспользованный отпуск — это был мой стартовый капитал.
Ситуация была настолько напряженная, что я пошел к бывшему боссу и попросил его войти в капитал. Сначала он согласился, но потом передумал (я ему так несказанно благодарен за этот урок). Тот момент и стал для меня поворотным, я понял, что рассчитывать могу только на себя. Детство закончилось. У меня была вера, убежденность, что всё получится, и безумная работоспособность, такая, как никогда: днем — встречи, ночью — реализация проектов.
Довольно быстро мы начали хорошо зарабатывать. Именно тогда я научился эффективно управлять временем, отрабатывая все процессы максимально быстро. В основу управления Getbrand легла именно эта модель, выработанная мной в те кризисные годы. Модель называется «Быстро деньги». В любом бизнесе есть два-три ключевых действия, которые вас ведут к быстрым деньгам. Главное — видеть понимать их, а дальше фокусироваться на этом и «наваливать» на них. В первое время это были холодные звонки по клиентам и рассылка портфолио. Звонила Маша Луговая и назначала встречи, я приезжал и закрывал сделку, после чего сам исполнял обязанности. Через несколько месяцев я мог позволить нанять дизайнеров в команду и дать себе немного свободного времени в выходные. Так все начиналось.
Вообще эффективность — слово, характеризующее Getbrand лучше всего. Любое наше действие нацелено на достижение финансовых показателей наших клиентов. Каждый проект, за который мы беремся, будь то дизайн упаковки, корпоративная айдентика или ритейл-брендинг, мы делаем так, как если бы это был наш собственный бизнес. Приоритетной задачей для нас является увеличение продаж наших клиентов и конверсий в покупку. Если мы не понимаем, как можем на это влиять — мы не берёмся за проект. Скажете, почему? Потому что в этом случае клиент может решать другие, собственные задачи, которые мы решать не умеем.
Для увеличения экономических показателей наших клиентов в Getbrand разработаны четыре стратегических инструмента, каждый из которых подходит для решения конкретной задачи. Первый из них, под названием «Три слоя эффективности», мы применяем в аудитах и создании дизайна упаковки, ритейл-пространств и ключевых изображений.
